基于全过程工程咨询视角下的招标采购模式浅析

基于全过程工程咨询视角下的招标采购模式浅析

传统招采咨询主要受业主方直接委托，日常工作主要与业主方专业部门对接，接受单一工作指令，形成被动的“单线输入输出型”工作模式。全咨招采咨询通常包含在全过程工程咨询服务范围内，以与各专业咨询服务打包形式对项目实施全过程咨询服务，向业主方负责。全过程工程咨询模式下招标采购工作不再是接受业主方的单一工作指令，而是接受全过程工程咨询服务单位的整体统筹和统一部署，与各专业相互融合发挥“1+1＞2”优势。

传统招采咨询服务按照招标人既定要求，目标主要围绕单项招采项目展开，确保招采程序合法合规，一次性招采成功。全咨招采咨询服务目标是传统招采咨询服务目标的升级。招标采购在全过程工程咨询服务中起着承上启下的角色，对建设项目的质量、进度、安全风险及投资管控至关重要。全咨招采咨询服务目标需要从项目建设整体目标出发，除了关注程序的合法合规性外，同时要更加关注招采进度、招采质量以及招采成果是否满足项目的实际需要。因此，在程序合法合规的前提下按照招采计划要求实施招标采购，确保招采工作满足建设项目整体进度要求和选择到满足项目实际需要的优质承包商或产品，是全咨招采咨询服务的主要目标。

从传统招采咨询实践看，服务周期主要从接受业主方招标代理委托开始，完成组织招投标活动，至移交招投标情况报告并协助签订合同结束。服务内容主要是招标代理工作的实施，偏向流程化，招标代理机构主要对招采程序的合规性和完成度负责，代理机构不需要对招采结果的后续影响负责。全咨招采咨询服务周期自全过程工程咨询服务启动时开始，直至咨询服务内容完成结束。全咨招采咨询最早可以在项目投资决策阶段介入，最晚可延伸至项目竣工验收和竣工结算服务阶段。通过向上和向下两个方向延伸全咨招采咨询服务周期，使招采充分在项目前期事前策划、实施过程中事中管控、标后合约管理服务等各阶段发挥作用，这正是全过程工程咨询赋予招采服务新的特点。

从服务内容上看，全咨招采咨询服务是在传统招采咨询的内容基础上进行前后延伸，内容包括但不限于项目前期策划、合同项分解、招采方式和平台选择、招采规划和计划、单项招采方案编制、招采需求和合同条款编制、材料设备品牌推荐、市场调研和分析、招采实施及过程管控、合同签订、提供法律法规咨询及标后合约管理等（包括合同交底、对承包商的履约评价及合同争议和纠纷协同处理等），同时还要求做好与内部相关专业或外部单位的工作衔接，统筹跟进项目批准文件报批、招标图纸、招标清单及预算、招采需求等标前工作完成情况，并协助复核标前工作是否满足招采要求，做到主动推进招采工作的工作模式。

从实践来看，传统招采咨询模式下的招标代理从业人员掌握基本的招投标法律法规知识，就能够编制招采文件及熟悉招投标组织程序，基本可以胜任招标代理工作。同时随着招投标行业成熟发展，招采文件逐步范本化、招投标程序电子化，降低了招采工作难度，招标代理机构和从业人员要求门槛要求也越来越低。

全咨招采咨询服务对从业人员的专业能力和综合素质提出了更高要求，而全过程工程咨询服务模式则对其组织模式、服务目标、服务周期和内容等方面提出了新的挑战，全咨招采咨询从业人员除具备传统招标代理应具备的基本知识和能力外，还需掌握建设工程项目管理和相关专业知识，同时需具备较强的统筹协调能力和良好的沟通能力，做到主动推进招采工作，并输出智力型咨询服务成果。

招采阶段具备复杂性、综合性、多专业性等特点，继续沿用传统招采咨询模式，设计、造价等相关专业技术服务各自为政，协调配合不足甚至缺失，难以达成全过程工程咨询增值附加效益。应从全过程的视角出发，通过优化和创新组织模式，融合专业技术服务，达到有效资源整合，促使整体和长远效益最大化。

在招采阶段，根据项目情况及相关方需求，梳理招标采购阶段主要矛盾点，提出利于全咨招采咨询的组织模式架构要求，指导工作开展。招采专业与其他专业工作交接中的主要矛盾可以从前置条件收集、招采文件编制和招采决策三个方面考虑。前置条件收集主要包括设计图纸及相关技术需求、工程量清单及预算、材料品牌表、项目基本信息等。根据以往的项目经验，对招标采购影响最大的主要是设计图纸及相关技术需求、工程量清单及预算，而设计图纸及相关技术需求也是工程量清单及预算的前置条件；招采文件编制过程中关于合同主要条款、项目现场管理和造价控制有着密不可分的关联；招采决策的机制对进度影响重大。因此，招采专业与其他相关专业的协调配合应以和设计专业融合为重点，其次是造价专业，便于创新组织管理模式以适应和提升全过程工程咨询服务成效。

全咨招采咨询标准化管理是加强招采规范化和提升招采工作效率的重要保障。根据全咨招采咨询特点，应重点关注组织架构建立、招采文件评审、招采成果标准化，制定招采管理制度、服务技术标准、服务工作指南、服务质量评价标准等标准化文件。全过程工程咨询作为项目建设的管理者和执行者，应建立明确的组织架构，保障在招采工作中，能够与各专业建立畅通的沟通机制，确保招采质量和进度。

全咨招采咨询风险主要包括前期决策风险、招采实施风险、职业道德风险和政策等外部风险四个方面。一是招采前期决策风险，指在前期阶段就项目建设条件（土地、立项、资金）、发包模式、招采平台、招采方式、资格审查方式、招采需求等决策不当带来的风险。二是招采实施风险，包括招采文件、澄清答疑、开标评标带来的风险。具体来看，招采文件风险主要是指招采文件编制中因主观或客观原因出现偏差、错误和不合规等问题造成项目的质疑投诉风险；开标评标风险主要是指在组织开标、评标过程中因从业人员组织工作不严谨或评标委员会的过失或其他客观因素导致的项目质疑投诉风险。三是职业道德风险，来源主要为招标人、代理机构和投标人。一方面招标人由于利益驱使、法治意识淡薄等原因，不遵守相关法律法规和公平公正原则，产生寻租性腐败风险或是招标人（或代理机构）与投标人串通投标，徇私舞弊为项目择优带来不利风险；另一方面是投标人为了提高中标概率而故意压低报价或围标串标或弄虚作假以骗取中标，给后期项目合同履约带来巨大的工期和质量隐患风险。四是政策等外部风险，主要是指因招采相关政策法规的调整及业主的决策问题带来的风险。在全咨招采咨询过程中，招采专业要协同其他专业做好招采工作的事前、事中和事后管控，针对易产生风险的因素，需采取有效预控措施降低风险发生的概率和影响程度。

合约管理是项目建设目标实现的关键，需要在合约规划阶段、招采文件编制阶段、合同签订阶段和合同履约阶段进行重点管理。合同条款涉及合同履约范围和内容、双方的权利义务及违约责任等，条款约定的不全面不完整，合同前后矛盾、合同内容存在错误等会给项目带来索赔与纠纷等风险；合同签订过程中应遵循相关法律法规，不得违背招采文件和投标文件实质性内容，不得签订阴阳合同；同时传统工程咨询模式合约管理仅在某些工作职责中有所体现，并未从项目整体目标系统性考虑，造成后续在合约管理过程中出现漏洞，因此要以合约管理目标和结果为导向，明确合约管理组织架构和管理制度，使合约管理更加标准化和系统化。